Green & Lean : quand performance rime avec durabilité

Et si la sobriété devenait un moteur de performance ? Longtemps cantonné aux chaînes de production, le Lean management s’impose aujourd’hui comme un allié inattendu de la décarbonation. Loin d’être une simple méthode d’optimisation industrielle, cette approche venue du Japon se révèle être un puissant levier pour réconcilier performance économique et impact environnemental.

Née dans les usines Toyota de l’après-guerre, la philosophie Lean a longtemps été perçue comme une méthode de réduction des coûts. Mais à l’heure de la raréfaction des ressources, ce paradigme s’affirme également comme un outil précieux pour accompagner la transition des organisations. Une vision moderne que Sophie Lasserre, fondatrice du cabinet Human Lean et membre de l’Institut Lean France, s’emploie à défendre : “Il y a deux façons d’appréhender le Lean. La première, c’est la partie émergée de l’iceberg : une méthode pour éliminer les gaspillages. Mais la vraie approche, celle que nous défendons, c’est un système d’apprentissage et de développement des personnes pour créer des organisations frugales.” 

Cette distinction est cruciale. Car si le Lean historique s’attaquait déjà aux sept types de gaspillages identifiés par Toyota – les fameux “Muda” –, sa vocation environnementale est inscrite dans son ADN. “Le but originel du Lean, souligne Sophie Lasserre, c’était de parvenir à monter des usines qui ne consomment pas de cash. Et pour ne pas consommer de cash, il faut ne pas mobiliser trop de ressources”.

L’application du principe Lean du Kaizen aux « ambitions vertes » – ©Schéma réalisé par Institut Lean France

Un constat éloquent : une usine Toyota est en moyenne quatre fois plus petite qu’une usine tayloriste classique, consommant mécaniquement quatre fois moins d’électricité et occupant quatre fois moins de surface au sol.

Fondateur du cabinet Statera, David Simeray va encore plus loin. Il a ajouté deux Muda aux sept péchés capitaux initiaux. “L’efficience des ressources qui entrent dans le process – matières premières, énergie – et les émissions qui sortent vers le milieu, qu’elles soient solides, liquides ou gazeuses” explique celui qui est également le co–créateur de l’Institut de la Transformation du Climat. Une structure dont la vocation est d’accélérer la transformation climat des organisations grâce au méthodes Lean Management (formation, recherche…). L’approche de cet ingénieur Arts et Métiers repose aujourd’hui sur  trois piliers “People, Planet, Profit” et s’appuie sur les six axes de la taxonomie européenne et la CSRD, qu’il considère comme “le système métrique environnemental en cours d’invention.”

Du Lean à la performance durable : l’exemple Cubik

Si le Lean est désormais largement diffusé dans l’industrie (100 % du secteur automobile est converti), son extension aux enjeux environnementaux connaît une accélération notable. Cubik, cabinet de conseil dédié à la performance durable à travers les expertises Lean, Procurement et Agri, incarne cette évolution. Présent depuis 20 ans sur le marché du Lean classique, cette entreprise active au sein de la communauté du Coq Vert a progressivement intégré la dimension écologique jusqu’à en faire un pilier de son offre. “Aujourd’hui, ce qui caractérise Cubik, ce n’est pas que le Lean, c’est surtout la performance durable”, résume Olivier Cornut, président. Un nouveau paradigme qui conjugue “performance économique, respect de l’humain, et pérennité des résultats”, et qui s’applique désormais à tous les secteurs, de l’industrie lourde aux services informatiques.

Pour accélérer cette transformation, Cubik a développé un réseau d’écoles du Lean durable : un démonstrateur Lean Office à Paris, deux usines-écoles à Nantes et Toulouse (avec chaînes de production de skateboards), et une cuisine-école à Lyon inaugurée il y a un an. “La meilleure façon d’apprendre, c’est d’appliquer soi-même, de mettre en pratique”, insiste Olivier Cornut. Le cabinet forme ainsi des centaines de collaborateurs chaque année, allant des Yellow Belt aux Black Belt, ces ceintures qui structurent la démarche Lean au sein des organisations.

L’École du Lean durable de Nantes : une usine-école qui favorise la mise en pratique. ©Cubik

Petit Bateau : quand l’amélioration continue rime avec sobriété énergétique

La marque de vêtements Petit Bateau (membre de la communauté du Coq Vert) est l’un des projets emblématiques d’accompagnement mené par Cubik. La mise en place d’une supervision énergétique sur plus de 180 points de comptage – électricité, eau, gaz – a révélé une surprise de taille : “Le nouveau séchoir consommait deux fois plus d’électricité que l’ancien”, raconte l’équipe. Une découverte qui a permis non seulement d’optimiser l’utilisation des machines existantes, mais aussi de renoncer à un investissement prévu, alors qu’une deuxième nouvelle machine était en cours d’acquisition. L’atelier de teinture, le plus énergivore et consommateur d’eau du site, est devenu le point focal de la démarche. En mettant en place un “point 15” quotidien – ce rituel de management visuel au cœur du Lean –, les équipes qualité, développement et production ont pu identifier et catégoriser systématiquement les causes de retouches. Résultat : en six mois, le taux de retouches est passé de 37 % à 18 %. “Derrière ces chiffres, c’est de la consommation d’énergie en moins, des économies colossales en termes d’eau et d’effluents non rejetés”, souligne-t-on chez Cubik.

Pour Olivier Cornut, le cas Petit Bateau illustre un point essentiel : dans une entreprise qui a déjà mis en place du Lean, traiter les sujets environnementaux, c’est, finalement, peu d’efforts supplémentaires. “Il suffit presque de porter le regard dessus, de faire un complément”. Une facilité d’intégration qui évite l’étiquette de “l’énième programme différent qui vient du siège” et favorise l’adhésion des équipes de terrain.

Litha Espresso : l’éco-innovation est dans la tasse

Léo Delhon, fondateur de Litha Espresso – ©Litha Espresso

Léo Delhon, fondateur de Litha Espresso (membre de la communauté du Coq Vert), incarne une autre facette du Green & Lean : celle de l’entrepreneur qui fait de l’éco-innovation un vecteur de croissance. Quand il reprend en 2019 cette marque de café à l’arrêt, il la positionne immédiatement sur trois axes : qualité, développement durable et proximité. “À un moment, je me suis dit : Quel est le sens de tout ça ? Comment on fait pour se regarder dans la glace le matin ?”, confie cet entrepreneur de 40 ans qui a d’abord réalisé une analyse complète du cycle de vie d’une tasse de café. Sa réponse : faire mieux avec moins.

Cette intuition, il la traduit concrètement par le développement d’une éco-torréfaction fonctionnant aux pellets de bois, réduisant de 70 % les émissions de CO₂ par rapport à un système au gaz. “Aujourd’hui, avec tous les conflits géopolitiques, le prix du gaz a complètement explosé. Notre énergie issue de la biomasse est bien plus économique”, resitue-t-il. Le projet d’innovation, risqué, a nécessité un an de mise au point : “Jusqu’au moment où l’on a branché la machine, on ne savait pas si ça allait marcher.” Léo Delhon ne s’arrête pas là. Actuellement, il travaille sur un système d’économie circulaire pour transformer le marc de café en pellets de bois, créant ainsi une boucle vertueuse.

Une démarche d’amélioration continue – le fameux Kaizen, au cœur du Lean – qui guide également ses choix sur le transport (premiers cafés amenés à la voile), l’agriculture (agroforesterie) et les machines (fabrication européenne à faible consommation). En cinq ans, Litha Espresso est passée de quasi-zéro à un réseau de 55 franchisés, 20 millions de tasses servies et un chiffre d’affaires consolidé de 13 millions d’euros. “On fait toujours la balance entre l’économie et l’écologie, et on essaie d’y mettre de l’innovation pour que ce soit un moteur de croissance”, résume l’entrepreneur, qui travaille actuellement à la création d’un label d’éco-torréfaction pour démocratiser le système.

Sophie Lasserre, membre de l’institut Lean France, en charge des questions de Lean Green

“Dans la bataille que l’on mène pour l’environnement, on passe notre temps à opposer performance économique et performance carbone. Le Lean, ça réconcilie les deux. Vous allez faire des économies, dégager de la rentabilité, et de surcroît moins polluer.”
Sophie Lasserre, Institut Lean France.

Des freins culturels persistants mais aussi des leviers de transformation

Malgré ces succès, l’adoption du Green & Lean à grande échelle se heurte à plusieurs freins. Le premier est culturel. “Un dirigeant n’a pas toujours le temps d’aller passer un jour par mois sur le terrain”, interroge Sophie Lasserre, citant l’exemple de Toyota où c’est au contraire une pratique répandue au sein du top management. Ce fameux Gemba Walk – l’observation terrain qui consiste parfois à “aller regarder les poubelles avec les équipes” – reste contre-intuitif pour beaucoup de décideurs en Europe.

Court-termisme 

Le dilemme “la fin du mois versus la fin du monde” constitue le second obstacle majeur. “Les entrepreneurs raisonnent comme les citoyens. Une boîte qui a peur d’agoniser car elle marge à 1 % a du mal à se projeter sur le long terme”, constate David Simeray. Ces entreprises en difficulté avancent en général “par le client” : c’est souvent la pression de grands donneurs d’ordres comme Toyota ou Stellantis qui les pousse à s’engager dans une démarche environnementale.

Complexité et erreurs du passé

L’instabilité réglementaire et l’hétérogénéité des aides publiques ajoutent à la complexité. Les financements peuvent varier du simple au double en fonction des régions. Un flou qui incite certaines entreprises à avoir le pied sur le frein et à observer, “avant de bondir sur la subvention qui va bien”, estime David Simeray. Enfin, de mauvaises expériences passées avec des consultants peu scrupuleux ont laissé des traces. L’expert pointe du doigt l’époque où “le Lean du 5S qui voyait débarquer des consultants promettant le monde des bisounours avant de repartir a laissé des équipes désabusées.”

Le coût de l’inaction comme facteur déclencheur 

Face à ces embûches, les arguments pour passer à l’action se renforcent. “Le coût de subir serait douze fois plus important que le coût de l’agir”, rappelle élégamment David Simeray, citant un récent rapport de la Cour des Comptes.

Finalement, le Green & Lean ne parle pas seulement de processus, mais de culture : celle d’organisations qui choisissent d’évoluer, pas à pas, vers un modèle plus sobre, plus intelligent, plus apprenant et plus vivant.

A l’école du Lean durable – ©Cubik